By Alcune riflessioni a valle delle prime esperienze di applicazione della nuova norma
E’ entrato ormai nel vivo il lavoro di adeguamento dei “vecchi” sistemi qualità alla edizione 2015 della ISO 9001; come noto il nuovo testo si differenzia dal precedente perché, se è vero che il sistema Qualità è rivolto ancora principalmente al cliente, in questa nuova edizione gli standard di prodotto e servizio non costituiscono più il vertice del sistema, ma sono posti a valle di un complesso processo strategico, prima escluso dal perimetro di certificazione. Attraverso l’analisi approfondita dell’ambiente esterno e delle risorse interne infatti, lo standard indirizza l’azienda a capire quali sono le opportunità da cogliere e i pericoli da evitare. Inoltre si inseriscono nel sistema altri processi, fondamentali per direzionare l’attività dell’azienda, ma fino ad ora esterne all’assicurazione qualità: le previsioni commerciali, le analisi di marketing, il controllo di gestione.
In buona sostanza, l’attività di direzione strategica dell’azienda entra alla grande nel sistema, potenziando e ampliando le valutazioni che prima erano fatte in sede di riesame della direzione.
Quali le impressioni dunque alla luce delle prime esperienze?
In primo luogo i modelli e le metodologie utilizzate per l’analisi iniziale (analisi del contesto competitivo, matrice SWOT, mappatura e analisi degli stakeholder), fanno per lo più parte del bagaglio delle grandi aziende che li utilizzano per valutare grossi investimenti, costruire e presentare al finanziamento business plan, valutare se esternalizzare o meno dei processi, ecc. Le piccole aziende, al contrario, si concentrano spesso sulla parte produttiva e sono meno abituate a esplicitare e sistematizzare questo tipo di ragionamenti. In più, l’intuizione e l’impulso personale dell’imprenditore giocano ancora un ruolo importante nell’assunzione di decisioni. Diventa molto importante comprendere il significato e l’utilizzo di questi strumenti, e compiere un lavoro prodromico alla certificazione che porti all’implementazione di sistemi che possano fornire i dati affidabili alla costruzione di processi organizzativi in grado di supportarli e farli funzionare.
In questo senso L’applicazione della ISO 9001:2015 può essere di stimolo ad un importante salto di qualità in termini di mentalità e capacità gestionale per quelle organizzazioni che fino ad oggi si sono mosse sulla base di esperienza, intuizione, notizie spesso incomplete e/o iniziativa personale dell’imprenditore o della Direzione.
Inoltre la nuova edizione della ISO 9001, all’origine divenuta una sorta di “entry level” per i sistemi di gestione, punta di nuovo in alto e si candida per diventare la norma che gestisce i processi al vertice dell’azienda, coordina la gestione di tutti i i rischi e facilita la consapevolezza e partecipazione di tutte le funzioni aziendali nel raggiungimento degli obiettivi fissati.
In buona sostanza si spingono tutte le aziende, anche quelle piccole e piccolissime, all’adozione di modelli e strumenti più oggettivi nell’identificazione delle strategie, ampliando le loro competenze tecniche spesso concentrate sulla produzione e il suo controllo. Se le aziende devono cambiare il modo di concepire e utilizzare il sistema, che diventa uno strumento in primo luogo al servizio della direzione, ci sono altri soggetti, coinvolti nella costruzione e mantenimento del sistema, cui ugualmente è richiesto un importante sforzo di adeguamento.
Il responsabile del sistema non ha più la responsabilità unica della sua implementazione, ma deve diventare interlocutore del vertice e giocare essenzialmente il ruolo di facilitatore perché, col supporto della direzione, si raggiunga la “leadership condivisa” che il sistema richiede.
A quali consulenti affidarsi?
Questo sistema richiede competenze organizzative e gestionali che non necessariamente fanno parte del curriculum dei consulenti di Qualità, che spesso provengono da esperienze di controllo del processo produttivo. Il lavoro è difficile anche per i valutatori degli Enti di certificazione, che dovranno essere in grado molto più di prima di “entrare” nella gestione aziendale e capire se davvero il sistema sta svolgendo il suo mestiere di supporto e guida alle decisioni strategiche.
A questo proposito si vedono già tendenze pericolose nel concepire la valutazione dei rischi come una tabella di un sistema FMEA o un sistema HACCP. Nessun Direttore Generale o Comitato di Direzione alle prese con una decisione strategica andrà a consultare l’esito del prodotto PxG (Probabilità x Gravità) dei pericoli collegati a un’azione. Quello che importa è che i manager, e in generale tutti i lavoratori relativamente alle loro responsabilità, di fronte ad una decisione da prendere abbiano consapevolezza dei rischi da considerare, delle modalità per gestirli e delle funzioni aziendali che devono essere coinvolte per un risultato ottimale.
In conclusione una norma molto sfidante, che può davvero essere di aiuto a molte aziende nel darsi strumenti adeguati per competere e sopravvivere in questi tempi difficili, se le organizzazioni saranno ben guidate alla sua implementazione ed applicazione.
a cura di Lucia Profumo